L’innovation collaborative, des opportunités de reconfiguration afin de tirer profit de cette crise
Marie Claire Louillet inspirée par les travaux de Jamel Gamra, ancien ministre du Tourisme en Tunisie et doctorant Université de Sherbrooke.
L’année « 2020 aura été la pire année de l’histoire du tourisme avec 1 milliard d’arrivées internationales en moins à l’échelle mondiale, […] par suite d’un effondrement sans précédent de la demande et de l’instauration généralisée de restrictions sur les voyages » titre l’Organisation Mondiale du Tourisme[1] (OMT) dans son Baromètre en date du 21 janvier dernier. Cet article comporte aussi des statistiques sur les dates prévues pour un rebond du tourisme par zones géographiques.
Le secrétaire Général de l’OMT nous exhorte à « repenser le secteur du tourisme[2] ».
Face à la crise de la pandémie du virus Covid-19, la question est de savoir comment se comporter pour s’en remettre ? Est-ce qu’il s’agit de résilience, c’est à dire de reconstruire ce qui a été perdu, ou bien, est-ce qu’il s’agit de penser à une reconfiguration profonde des ressources disponibles en considérant le nouvel environnement? Certains pensent même à comment se préparer à faire face aux prochaines crises? À partir d’une revue de littérature portant sur les capacités dynamiques et l’innovation collaborative, Jamel Gamra[3], tente d’apporter des éléments de réponse. Il prévoit trois scénarios d’évolution possibles : le premier scénario nommé la perspective de rupture envisage l’émergence de modèles d’affaires entièrement nouveaux comme en rupture avec les précédents; le second, dans une perspective de progrès voit l’avènement de solutions innovantes; le troisième constate une stagnation du secteur sans aucune démarche d’innovation.
Afin de pouvoir tirer profit de cette crise, et s’inscrire dans la perspective de rupture, l’entreprise doit réorganiser ses ressources de manière à favoriser ses connaissances techniques, sa créativité, sa flexibilité et ses capacités d’innovation. Cette capacité d’innovation est dite collaborative car le processus d’innovation s’ouvre vers l’environnement extérieur à l’entreprise pour inclure, en plus des partenaires classiques, d’autres partenaires appartenant à la communauté.
L’innovation collaborative, ou innovation ouverte, n’apparait pas spontanément dans les entreprises; il faut élaborer une vision de ce nouveau mode de fonctionnement en co-développement. De plus les orientations futures ne sont pas claires, l’entreprise doit effectuer des changements dans son mode de gestion pour intégrer l’interaction avec son environnement externe, la gestion de risques. Certains auteurs qualifient l’innovation collaborative de capacité dynamique permettant à l’entreprise de réaliser (assurer?) trois fonctions : 1) la capacité de détection (sensing), la capacité à saisir l’opportunité (seizing) et la capacité à reconfigurer constamment ses ressources (reconfiguring) pour faire face aux changements de l’environnement externe.
La capacité de détection fait référence aux activités de veille qui consistent à scanner, rechercher et identifier de nouvelles opportunités. La capacité à saisir des opportunités est définie par la vision stratégique de l’entreprise qui incite à la prise des bonnes décisions, à leur concrétisation. La capacité de reconfiguration se réfère à la capacité de pouvoir reconfigurer ses ressources internes et externes à mesure que les changements sont effectués sur le terrain. Ces capacités sont à créer au niveau organisationnel mais également au niveau individuel des acteurs influents catalysant les relations entre elles et assurant un équilibre adéquat. Il a été démontré que les attitudes entrepreneuriales des gestionnaires peuvent renforcer les capacités dynamiques et promouvoir la compétitivité de l’entreprise.
Des exemples :
Afin d’améliorer sa capacité à détecter, l’OMT a ajouté 2 modules à son tableau de bord : le premier présente des données sur l’impact du Covid-19 sur le tourisme et le second est un Policy Tracker sur les mesures de soutien au tourisme[4].
À la suite d’enquêtes, le groupe d’experts de l’OMT s’attend à « une augmentation de la demande d’activités de tourisme de plein air et de nature et à ce que le tourisme interne et les expériences de voyage où l’on prend le temps (‘slow travel’) suscitent un intérêt accru » quand le tourisme reprendra.
La métropole de Lille tire profit de l’intelligence artificielle du « De Vinci Research Center » pour analyser les nombreuses traces numériques (Big Data) générées par les clients potentiels : lors de la préparation du voyage, la recherche d’information, les pratiques durant le séjour, les transactions réalisées et les avis exprimés[5].
En Belgique, Visit Flanders adopte une vision holistique et mise sur les bénéfices mutuels de développement. L’organisme de gestion de la destination est passée de « Qu’est-ce que les clients veulent acheter ? » à « Qu’est-ce que la communauté offre et veut partager ? » (Livre Blanc du Tourisme, 2021; p.34).
4,8 millions d’adultes canadiens ont installé une application de livraison de nourriture (Vividata, juillet 2020)
Au Québec, plusieurs initiatives en faveur des achats locaux et impliquant différents types de commerces et des producteurs ont vu le jour :
- Le marché du futur est « énorme » pour l’entreprise montréalaise Locketgo qui a installé ses casiers à trois endroits différents le long de l’artère commerciale de la rue Wellington, dans le contexte d’un projet pilote en collaboration avec la Société de développement commercial du secteur. La Fromagerie Copette & Cie a été l’un des premiers commerces à embarquer, notamment pour diminuer le nombre de contacts physiques avec ses clients. Des librairies, des restaurants et autres commerces ont suivi.
- Parmi les offres du Panier Bleu, Les Virées gourmandes de la Montérégie offrent six boîtes découvertes de produits régionaux permettant d’aller à la rencontre des producteurs et des transformateurs de la Montérégie sont mises en vente et distribuées une fois par mois, d’octobre 2020 à mars 2021.
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Marie Claire Louillet, DBA, CRME
Professeur en Systèmes d’Informations et Tourisme
Institut de Tourisme et d'Hôtellerie du Québec
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[1] 2020 aura été la pire année de l’histoire du tourisme avec 1 milliard d’arrivées internationales en moins tiré de https://www.unwto.org/fr/news/2020-aura-ete-la-pire-annee-de-l-histoire-du-tourisme-avec-1-milliard-d-arrivees-internationales-en-moins
[2] Guider la relance du tourisme; tiré de https://www.unwto.org/fr/tourisme-covid-19
[3] Jamel Gamra: Le post Covid-19, des opportunités de reconfiguration? Tiré de https://www.leaders.com.tn/article/29651-jamel-gamra-le-post-covid-19-des-opportunites-de-reconfiguration
[4] UNWTO tourism data dashboard tire de: https://www.unwto.org/fr/unwto-tourism-dashboard
[5] La métropole de Lille s’empare des données pour prédire le comportement des touristes; 25 janvier 2021; https://www.tom.travel/2021/01/25/metropole-de-lille-sempare-des-donnees-pour-predire-comportement-touristes/?utm_source=newsletter-813-Lille%2Bau%2Btr%25C3%25A9sor&utm_medium=Email&utm_campaign=Newsletter