Quebec

La nouvelle gestion des revenus et des inventaires dans un monde COVID-19

Un article de ehotelier

Malgré ce qui devrait être une faible demande, les hôtels peuvent se retrouver obligés de refuser des clients de temps en temps en raison des contraintes opérationnelles et sanitaires. Un article de ehotelier  met l’accent sur les différences entre la capacité « physique » de l’hôtel et sa capacité « effective » ou « louable » c’est à dire en tenant compte des chambres hors d’usage pour de multiples raisons opérationnelles et sanitaires[1]. C’est un peu comme avoir un bloc de chambre réservé pour un groupe dans les livres qui crée une compression. Étant donné que cette différence prévaut est également dans les hôtels de vos concurrents, cela modifie votre stratégie de tarification et influence votre appréciation de la « demande totale sans contraintes » (unconstrained demand).

HSMAI

HSMAI et Revenue Analytics présentent The New Revenue Team, un livre blanc offrant des informations sur la gestion des revenus pendant la pandémie COVID-19. La publication se concentre sur trois thèmes principaux:

• La gestion des revenus au temps du COVID : La pandémie a contribué à briser les silos départementaux et à instaurer une plus grande collaboration à mesure que les équipes sont réduites. L’analyse des données est la priorité;
• La gestion des revenus après COVID : ce ne sera pas un retour à ce qui existait en 2019; les équipes pourraient devenir encore plus collaboratives, stratégiques et analytiques à l'avenir. Les données de 2019 ne seront plus pertinentes.; un nouvel historique est à construire;
• La solution développée par Revenue Analytics : N2PricingTM, un outil qui répond à la dynamique unique créée par la pandémie et reflète les tendances hôtelières que Revenue Analytics observe depuis des années.

Une enquête

Denizci Guillet et Chu (2021) ont mené des entrevues auprès de gestionnaires des revenus les invitant à réfléchir à l'impact du COVID-19 sur leurs pratiques de gestion. Les questions portaient principalement sur les thèmes suivants :  l'analyse du marché, la stratégie de prix, la prévision de la demande, l’optimisation des inventaires et des prix, les barrières tarifaires et autres contrôles des réservations, la gestion des canaux de distribution et l'évaluation de la performance. La moitié des participants étaient basés à Hong Kong au moment de la collecte des données; les autres participants étaient basés en Chine, à Macao, aux Maldives, à Singapour, en Thaïlande, en Turquie, au Qatar et aux États-Unis.

Les auteurs retiennent 10 implications pratiques :

1. Il est essentiel de continuer à surveiller le marché et d’être à l’affut des changements de comportements de la clientèle mais aussi des changements technologiques, économiques, légaux, sociaux culturels et au niveau de la main d’œuvre qui influencent votre établissement et vos compétiteurs directs.  
2. Il semble y avoir un changement de stratégie au niveau des tarifs: lorsque la demande est extrêmement basse, les hôtels semblent opter pour des stratégies de tarification basées sur la valeur ou sur les coûts. Il est important de rappeler aux hôteliers de ne pas utiliser le prix comme un moyen pour attirer les clients.  Cela peut conduire à une guerre de prix et, le processus de récupération serait encore plus long et difficile.
3. Étant donné que 8 à 15 semaines sont nécessaires pour que les systèmes de gestion des revenus apprennent les tendances, ils ne peuvent pas fournir de prévisions précises. Étant donné que les données historiques ne sont plus pertinentes, les gestionnaires des revenus travaillent avec des prévisions manuelles et l'analyse de scénarios.
4. Le contrôle des inventaires est moins pertinent pendant la crise en raison du manque de demande et de la disponibilité abondante de tous types de chambres. La vente incitative (Upselling) est toujours proposée avec une différence de prix plus intéressante.
5. Il n’y a pas assez de demande pour effectuer une segmentation appropriée. Les hôtels sont prêts à saisir toutes les opportunités quelle que soit la clientèle ou la segmentation prévue. Toutefois, les gestionnaires des revenus doivent analyser la segmentation de la clientèle afin de détecter tout changement et repérer les opportunités potentielles : différents segments de clientèle peuvent récupérer à des rythmes différents.
6. Les opinions sont partagées sur l'opportunité d'arrêter le marketing pendant la crise du COVID-19. Ceux qui poursuivent leurs efforts de marketing se concentrent sur le marketing numérique auprès des clients ciblés pour renforcer leur confiance. Les messages marketing se concentrent sur les politiques d’annulation des hôtels, les procédures d'hygiène, le bien-être des clients et les mesures de responsabilité sociale des entreprises. Il s’agit de rester visibles sur les méta-moteurs de recherche et sur les médias. Par exemple, la campagne marketing les « héros de tous les jours » que les hôtels Wyndham ont lancé en l'honneur des pionniers du COVID-19 : ils offrent aux travailleurs essentiels un sur-classement instantané gratuit comme (Wyndham Hotels, 2020). Une autre campagne marketing, « Comptez sur nous », vise à renforcer la confiance des clients en détaillant les mesures d’hygiène et de sécurité prises par les hôtels Wyndham.
7. La gestion des OTA semble être la clé d'un relèvement précoce. Il n'y a pas eu de discussions sur les réservations directes, ce qui était un sujet de grande importance avant la crise. Toutefois la renégociation des commissions est une préoccupation. Les hôtels sont prudents et ne participent pas aux rabais offerts par les OTA. Fin mai 2020, le groupe Expedia a annoncé un programme de redressement mondial de 275 millions de dollars pour aider les hôtels à se remettre de l'impact du COVID-19. Selon ce programme, 25% de la commission gagnée par Expedia en 2019 avec les hôtels sera réinvestie sous forme de crédits marketing. Expedia a également autorisé les hôtels à différer de 90 jours le paiement des commissions. Finalement, Expedia s'est engagé à diminuer sa commission de 10% (PhocusWire, 2020). C'est un développement important compte tenu que les OTA sont bien plus puissant que les hôtels en matière de marketing numérique et d'analyse de données.
8. L’optimisation du bénéfice total de l’hôtel passe au premier plan de la gestion des revenus. Afin d’y parvenir il est nécessaire de coordonner les divers centres de revenus des hôtels de manière holistique plutôt que de les gérer en silos. Les forfaits Staycation sont devenus un moyen populaire de regrouper les chambres et d'autres centres de revenus. Par exemple, Four Seasons Hong Kong a lancé le forfait « Best Friends (BFF) Slumber Party », qui comprend les repas, le shopping (c. à d. les coupons des magasins participants) et le bien-être (Four Seasons Hong Kong, 2020). Le forfait, offert jusqu’au 28 février 2021, invite les clients à accumuler leur BFF en vue d’un séjour réparateur.
9. Les gestionnaires des revenus travaillent sur des stratégies à court terme. Ils filtrent les profils obsolètes et mettent à jour les informations manquantes dans la base de données-clients. L'équipe des revenus en collaboration avec l'équipe commerciale révisent les contenus sur le site de l'hôtel, sur les moteurs de réservation, sur les OTA et sur les autres canaux de distribution électroniques.
10. Le rôle du responsable des revenus devient de plus en plus stratégique et transversal, la collaboration est plus essentielle que jamais avec les ventes, le marketing et les finances. Comme de nombreuses entreprises hôtelières ont réduit le nombre d’employés, la collaboration deviendra de plus en plus nécessaire, ce qui amène les chefs de services à sortir de leur zone de confort pour s'éloigner de leurs activités en silos.

Marie Claire Louillet, DBA, CRME Professeur en Systèmes d’Informations et Tourisme Institut de Tourisme et d'Hôtellerie du Québec

Des références si vous souhaitez poursuivre vos lectures

Prof. Dr Jan Mosedale Harnessing the future of tourism: https://www.tourismforesight.com/covid19

Tourism Policy Responses to the coronavirus (COVID-19): https://www.oecd.org/coronavirus/policy-responses/tourism-policy-responses-to-the-coronavirus-covid-19-6466aa20/

Campo, S., Diaz, A. M., et Yagüe, M. J. (2014). Hotel innovation and performance in times of crisis. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 26(8), 1292-1311.

del Mar Alonso-Almeida, M., Bremser, K., et Llach, J. (2015). Proactive and reactive strategies deployed by restaurants in times of crisis: Effects on capabilities, organization and competitive advantage. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 27(7), 1641-1661.

Denizci Guillet, B., et Chu, A. M. C. (2021). Managing hotel revenue amid the COVID-19 crisis. International Journal of Contemporary Hospitality Management.

Yang, Y., Liu, H., et Chen, X. (2020). COVID-19 and restaurant demand: early effects of the pandemic and stay-at-home orders. International Journal of Contemporary Hospitality Management.

[1] Managing capacity constraints in a COVID-19 world tiré de https://insights.ehotelier.com/insights/2021/02/01/managing-capacity-constraints-in-a-covid-19-world-2/?goal=0_e17a7bf7c4-891dd29bf8-327003585&mc_cid=891dd29bf8&mc_eid=bbf39cff7d